为什么美的的空调在欧洲卖爆了，格力却没赶上这波红利？

为什么过去营收差不多，格力被美的迅速甩开了咖位呢？

很多人觉得，董大姐不行了。机构也比较看衰，咔咔地卖，以至于把格力的股息率都干到8%了，远超银行利息。

很多分红党一看眼都直了，但又怕站岗被套，于是纠结得直薅头发。

其实格力暂时落后的真正原因，和个人无关，而是藏在两家公司完全不同的"进化模式"里。

今天就跟大家聊聊格力这家公司的问题，最后再跟大家家聊聊，为什么我认为格力被市场低估了，但依然不会入坑。

进化模式之争

所谓进化模式，说白了就是两件事：

第一，研发新产品；

第二，探寻新业务。

我先说美的，它是一种发散型进化模式。

如果把企业当做一个挖矿公司，那美的的做法是，不断派人拿着设备到处探矿。一旦哪一块地有反应，它就立刻摇人开挖。经常能挖到不少好东西，比如金银铜矿，相当于找到了新产品。

突然有一天，美的挖到一本书，上面写着9个大字——《十六字阴阳风水秘术》。行了，这把不仅能开矿，还能倒斗了，由此开启了摸金校尉的第二人生，这就是找到新业务。

人家格力就不这么干，它是一种收敛型进化模式。

格力就像一家百年矿业公司，它不派人找新矿，而是常年死磕一个矿坑。格力通过研发新技术和新设备，不断把坑往深了挖，因此可以守着一个矿坑，源源不断地产生收益。

如果挖到一本《十六字阴阳风水秘术》，人家连看也不看，马上撇一边去，谁敢给老佛爷呈上，咔咔就是俩电炮。

那么问题来了：

为什么同样是挖矿，美的喜欢到处探索，而格力喜欢死磕一个矿坑呢？

因为两家公司对“不确定性”的理解完全不同。

美的相信：

未来充满未知，没人知道下一个机会在哪里。

所以最好的办法，就是同时派出多支队伍去探路。10支队伍里只要有1支能成，就算我赚了。

这是一种“用试错换机会”的打法。

所以美的的研发体系，就是根据这种“试错型”打法来的，这就是它能快速出爆款的秘密。

美的的研发体系一共分为4层：

最底层，是产品开发层。

这一层离市场最近，主要负责一年左右的快速迭代，比如改款、升级产品。所以决策权在各大事业部，反应非常快。

再往上一层，是个性技术研究。

这一层主要由各事业部的研究院负责，周期2到3年，目标是开发下一代的产品和技术。

再往上，是共性和基础技术研究。

这一层就不归事业部关了，而是由集团的中央研究院负责，周期3到5年，研究的是可以赋能所有事业部的底层能力，比如AI、材料、芯片等等，避免各事业部重复投入。

最顶层，是前沿和颠覆性技术研究，还是由中央研究院负责。周期5年以上，不要求马上产生商业价值，主打一个探索，比如机器人、储能等等。

简单来说：

下面两层负责“把产品做出来”，上面两层负责“给未来找方向”。这套体系既能让事业部大胆试错，又能给他们提供试错的资本。

这还没完。

为了能让集团的进化体系更灵活，美的按照研发地点的不同，把研发体系又做了横向拆分，也就是著名的2+4+N模式，

所谓“2”，就是2个全球创新中心，分别位于顺德和上海，负责更底层、更长期的技术研究。

所谓“4”，就是美国、德国、日本、意大利4大海外研发中心，负责本土化技术的研发。

而“N”，就是分布在各国的事业部产品研发团队，负责快速响应当地市场，把产品真正卖出去。

通过这套体系，美的可以在全球不断试错，找机会。

比如这次爆火的分体式空调，就是由德国研发中心牵头做的。他们根据老建筑不能打孔的痛点，以及欧洲人的审美，进行了本土化研发和设计，历经3年研发，终于一炮而红。

再说格力。

格力的脑回路和美的不同，它认为进化不是买彩票，而是在充分论证的前提下，把资源集中到更确定的进化方向上。

也就说，要尽可能减少进化失败的概率。因此格力的研发体系不像美的那么发散，而是高度收敛的。

比如格力在产品立项阶段就要求，所有新点子必须来源于以下5个渠道：

用户需求；

合作伙伴；

市场信息；

科技资讯；

以及员工提案。

格力这么做，是希望避免工程师脑洞开得太大，产生一些“拍脑袋式创新”。

收集到新想法后，在正式研发之前，还要经过“三层论证”。

技术层看能不能做，

生产层看能不能量产，

市场层看能不能卖出去。

三关都通过，项目才能继续推进。

进入研发环节后，格力还有“四道评审”：

立项评审，决定做不做；

方案评审，决定怎么做；

样机评审，看看好不好用；

确认评审，看看能不能量产。

五方搜寻、三层论证、四道评审，这就是格力著名的“534原则”，本质就是不断降低研发的不确定性。

所以格力的进化逻辑可以总结为一句话：

前期尽量缩小试错范围，然后把资源集中在经过验证的方向上去。

这些验证环节需要总部全程把控，所以格力的产品研发是总部驱动的，而美的的产品研发是事业部驱动的。

那格力的进化模式为何如此慎重呢？其实所有大企业的进化模式，都是由同一件事决定的，那就是企业文化。

一家企业的企业文化主要包含三部分：第一，使命、第二愿景，第三核心价值观。

从格力的企业使命、愿景与核心价值观中，我们能提炼出4个核心要点：

第1. 质量至上

第2. 自主创新；

第3. 长期主义；

第4. 服从制度。

这套企业文化，本质上是一种工业时代的确定性信仰。

或者说，降低不确定性。

所以在研发上，它建立了多轮评审机制，以确保技术路线可靠性；

在生产上，它不断研发核心零部件与核心技术；

在渠道上，它严格管理经销商体系，甚至让经销商直接入股，以保证价格和服务稳定。

类似的还有供应商评级制度、完美质量模式、极端环境测试等等，所有这些动作背后，其实都是同一个逻辑：

降低不确定性，让产品质量始终可控。

甚至在业务多元化的问题上，格力也偏谨慎。

过去20年，美的、海尔、海信都搞过房地产。人家格力就没参与，而是死守家电主业，而且把大部分资源都砸在空调这一个品类。即使尝试过手机、小家电和新能源业务，也没有脱离制造业的范畴。

所以我才说，格力的进化模式是高度收敛的。

正因为足够聚焦，格力的这套机制，天然适合深耕单一赛道。因此格力在空调上的优势越来越大，并在中高端市场垄断了消费者心智，拿下了定价权，因此净利率也是最高的。

我这两年买了两台柜机，全是格力的，比他们家股东强多了。

但格力现在的困境，恰恰是被这套进化模式反噬的结果。

出海难题

当空调行业高速增长的时候，格力靠着技术和质量，可以维持高增长。

但再大的矿坑也有挖完的时候。当空调市场饱和之后，格力必然会遭遇增长瓶颈，以至于格力2025年的总营收，下滑到2020年的水平。

其实大部分制造业企业，早晚都会遇到增长瓶颈，美的也是一样，必须寻找第二增长曲线。解决方法无非两个：

第一，进军海外；

第二，寻找新业务。

美的的发散型进化模式，天生就适合找新增长点。因此美的通过收购洋品牌、贴牌代工、发展楼宇科技、汽车零部件等新业务，保住了高增长。2020年后的年均复合增长率高达10%。

所以格力想翻盘，就必须解决“出海”和“新业务”的问题。

那格力能克服这两大难题吗？

都不容易。

先说出海。我认为3-5年内，格力的海外业务是不会有大变化的，有两大原因。

首先也是最重要的，本土化生产的要求，和格力的管理逻辑天然矛盾。

你想打开海外市场，就必须了解当地市场。这就需要对海外部门充分放权，具体做法是：设立研发中心，建立海外工厂，雇佣当地员工，甚至连管理层都得是土著。

比如美的，一共41个海外工厂，4大海外研发中心，很多管理层都是当地人。

海尔也是，9个海外中心，60多个海外生产基地。

而格力是强总部控制型企业，总部主导了研发、人事等环节。因此格力只有巴西和巴基斯坦2个海外工厂，没有海外研发中心。

更要命的是，格力并没有要改的意思。

在6月30日的股东大会上，一向骄傲的董大姐，罕见地承认了格力的出口存在问题。但格力给出的改进方案，是改革海外的销售渠道。

格力的意思是说，过去海外的代理商不听招呼，不好好推产品。今后我们要把他们踹了，自建销售渠道，直接面对海外消费者。

而海外研发和海外生产这俩最关键问题，格力是一点也没提，但这才是根本。

再说这也不是3-5年能搞定的事。要知道美的花了3年时间，才做出了这款分体式空调，更别说海外开厂这种大活了。

就算格力快速布局海外，我还是认为它的出海不会快，这就是第二个原因了——出海模式。

从海尔和美的的经验来看，自主品牌出海是相当困难的，想要快速提高海外营收，唯有两个办法。

第一是并购，也就是直接收购洋品牌，然后以他们的工厂、品牌和渠道为跳板，最终为自家品牌铺路。

于是海尔收购了通用电气、斐雪派克和三洋，美的收购了东芝，由此打开了北美和日本市场。

另一个快速出海的方法是代工。也就是为洋品牌生产贴牌家电。

代工虽然挣得少，但不仅能了解当地市场，还能和海外经销商渠道建立关系。美的就是靠给惠而浦、伊莱克斯等企业代工，才慢慢开打了海外销路的，2015年之后才开始推自家品牌。

人家董大姐之前明确表示，不会走并购和代工路线，要坚持走“品牌直接出海”模式。

这条路虽然能拿走大部分利润，但却是地狱难度，因为它是在一个充分竞争的陌生市场里，从零建立起消费者信任和商业体系。

我个人认为，没有七八年是看不见亮的。

所以我预测，在未来很长一段时间，格力的出海节奏不会快，也达不到海尔和美的的全球化程度。

说完出海，再说新业务。这是格力未来最大的挑战，而且和出海一样，也快不了。

难产的新业务

寻找新业务就是一场探索游戏。你不知道下一座矿在哪里，只能试错。

这是美的擅长的事。

过去十年，为了打破家电的增长瓶颈，美的尝试过多条新赛道。比如楼宇科技、工业机器人、医疗影像、电力设备、汽车零部件等等。

有些失败了，有些还在挣扎，但跑出了2个新业务。

第一是楼宇科技。

所谓楼宇科技，说人话就是，如何能让一栋建筑变得更舒适、更节能、更智能。主要甲方有酒店、地铁、商场、数据中心等等。

楼宇科技涉及大量空调、新风、热泵等技术，因此是家电企业天然的进化方向。

根据美的2025年的年报，楼宇科技的营收是358亿元，同比大涨25.7%，占集团总营收的7.8%，已经成为美的最成功的第二增长曲线。

另一个新业务是工业技术，主要是汽车零部件。

美的没有选择自己造车，而是把几十年积累的家电技术，延伸到新能源汽车的零部件，主要产品有：车载电动压缩机、电子水泵、新能源车热管理系统等等。

海尔凭借多年探索，也跑通了生物医疗业务，也是从医用超低温冰箱、疫苗冷链做起，一步步延伸到其他医疗设备的。

大家看到了吧，美的和海尔跑通的新业务，都是把原来的能力复制到新市场。说学术点，叫“相关多元化战略”，美的叫“家电技术延伸战略”，毕竟纯跨界太难了。

再来看看格力。

格力的这套收敛型进化模式，天然就不适合找新业务，往往要靠总部决策。但对于陌生行业，总部的思路不一定是对的。

就比如格力在10年前造手机，进军新能源客车。这些行业都明显偏离格力的能力圈，所以接连失败。

不知道是不是看清了这个原因，2020年之后，格力开始收敛探索路线，如今主攻大暖通业务，包含商业中央空调、工业热泵、数据中心控温等等。

这些方向本身没有问题，也非常符合格力的能力圈，很有希望。

只不过格力没有单独披露大暖通的业绩，所以我们没法分析大暖通业务的真实情况。

不过，以格力“崇尚确定性”的企业尿性，即使进入新行业，也是结硬寨、打呆帐，逐一掌握核心技术和零部件，力求慢慢吃透大暖通行业，而不是快速放大产能。

因此我判断，格力在大暖通领域，进展也不会太快。

至于工业母机、芯片什么的，目前还是小卡拉米，想起飞还需要很长的时间，而且不确定性很高。

最后总结一下。格力在出海和新业务上，五年内大概率不会有爆发式增长，而是缓慢增长。

而在空调主业上，格力的优势明显，中高端空调的基本盘保得住，而且格力有定价权，即使总营收不变或小幅下降，每年的净利润应该能保持小幅增长。

所以未来几年，格力的净利润大概率是缓慢增长的，大多数券商机构预测，未来3年，格力的净利润能保持每年4-5%的增长。

未来可期

长期来看，我是看好格力这家企业的，因为它这种死磕一件事的企业文化，是刻在骨子里的，这在国内的企业中非常罕见。

所以格力的企业文化，才是这家企业最大的竞争优势，而不是技术和人才体系。格力也早晚会找到自己的新业务，增长率也会恢复，甚至回到两位数。

只不过花的时间，要比海尔和美的长很多。

但现在的资本市场，是按照永续低增长的情况，给格力定的价，所以从5-10年的长度上来看，格力的价格是被低估的。

但是，即使格力能恢复高增长，我自己也不会入坑的，这和格力没关系，而是由制造业的商业模式决定的。

制造业很难做出差异化，导致竞争非常残酷，这就产生了一些要命的问题：

第一，每年都需要大量资本开支，比如新建厂房、购买设备，搞研发等等，因此会吃掉大量经营现金。

第二、同质化严重，导致谁也不敢涨价，甚至还要打价格战，所以毛利上不去。

第三、库存问题，非常容易出现库存贬值。

第四、高负债，每年需要支付利息。

说到底，制造业的商业模式，本身没有太强的护城河，不能像可口可乐、苹果那样躺着赚钱。

正因为商业模式上没有护城河，制造业企业真正的竞争优势和护城河，是自家的企业文化，这就是我看好格力的根本原因，董明珠也是非常优秀的企业家。

但我上面说的问题，确实会削弱制造业的利润。我就拿美的来举例，2025年美的的归母净利润率只有9.6%，而五粮液则是22.1%。

也就是说，同样卖100元的商品，五粮液能留下22块钱，而美的只能留下不到10块。五粮液的赚钱效率是美的的2.3倍。

我们研究企业，看的就是它的自由现金流，也就是真正属于股东，能自由支配的钱。

一两年的时间，两家差得可能不大；但如果叠加时间的复利效应，那10年后，两家的差距会大幅拉开。

这就是我为啥我看好格力，但不会入格力的坑，因为要寻找那些商业模式更好的企业。

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