在很长一段时间里，中国空调行业有一条近乎“铁律”的共识：格力第一，其他人争第二！

从1996年开始，格力在空调市场的领先位置持续了整整24年。

当然，这不是靠运气，而是靠一套极其硬核的打法：死磕技术、死磕质量、死磕制造。

但到了今天，这条铁律，正在被现实一点点拆解。

真正结束格力“老大时代”的，不是价格战，也不是某一款爆品，而是另一种完全不同的企业进化路径。

而这条路径的掌舵者，正是美的！

两种起点，决定了两种走法

如果回到源头看，美的和格力的差异，其实从一开始就写进了基因里。

格力是一家典型的“技术驱动型制造企业”。

董明珠从销售一线走到董事长，经历过渠道为王的年代，也经历过被外资压制的阶段。

因此，格力始终把“核心技术不能受制于人”放在第一位。

压缩机必须自己做，质量必须自己控，品牌必须高度统一。

这套逻辑在过去极其有效。

因为空调是标准化、重资产、强售后的产品，谁能稳定、耐用，谁就能赢。

与之相反的是美的，从一开始就更像一家“效率型企业”。

它不执着于单一产品的技术神话，而是不断追问三个问题：规模能不能再大？品类能不能再多？风险能不能被分散？

这种差异，决定了两家公司后来完全不同的扩张方式。

一个在做“专精”，一个在做“系统”

在很长时间里，格力几乎把全部资源押在空调身上，这既是优势，也是束缚！

空调做到极致，意味着高毛利、高口碑，但也意味着：一旦行业增速放缓，企业几乎没有缓冲空间。

而美的选择的是另一条路。

空调只是其中一块拼图，洗衣机、冰箱、小家电、楼宇科技、ToB业务、工业自动化，甚至机器人，全都被纳入体系。

你可以觉得它“杂”，但从企业风险结构看，它更像一艘多舱位的船：某个板块减速，整体不会立刻失速。

近几年，这种差异开始在财务数据中显现。

2025年前三季度，美的营收达到3647亿元，平均一天进账超过10亿元；而格力同期营收在1376亿元左右，且出现下滑。

这已经不是“卖多卖少”的问题，而是企业结构能否适应新时代的问题。

时代换挡：从渠道为王到效率为王

格力曾经最强的武器，是它覆盖全国的线下专卖店体系。

在那个没有电商、没有即时物流的年代，这是一张密不透风的网络。

1996年南方市场受挫时，董明珠宁愿压库存，也要稳住经销商，这才奠定了格力后来几十年的根基。

但时代变了，电商、即时配送、去中间化，让“重渠道”从护城河变成了负担。

2020年的疫情，是一个明显的分水岭。

线下停摆，库存压力骤增，而美的早已完成线上化和物流直达的布局。

就在那一年，美的空调销量和收入首次超过格力，差距随后被迅速拉开。

不是格力不努力，而是时代赛道规则已经切换。

个人IP与职业经理人，是两种不同的解法

董明珠是中国制造业极少见的强势企业家IP。

她用个人信用为品牌背书，也用个人意志推动企业前进。

做手机、搞新能源、亲自直播带货，本质上都是在用“人”的力量对抗时代的不确定性。

但这种模式，对个人消耗极大，也难以规模化复制。

反观美的，何享健在2012年便将权力交给职业经理人方洪波。

他退到幕后，企业反而获得了更大的战略灵活性。

海外建厂、全球研发、ToB业务、人形机器人、新能源……这些决策不需要个人英雄主义，而依赖系统性判断。

如今，美的超过40%的收入来自海外，这已经不是“卖空调”，而是在输出完整的制造能力。

所以，总结以上的情况，我们可以看出格力的24年老大地位，并不完全算是“被打败”的。

一个时代有一个时代的打法，目前是美的占上分，至于以后谁是老大？

答案取决于时代！

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